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読了: 約 7 分

代官山にあるOpenNetworkLabでPairs、couplesを運営するeureka取締役西川さんのトークイベントがあったので参加してきた。トークイベントの後に挨拶させていただき、創業時におけるメンバー選定の方法と、初年度に立ち上げたメディア事業が5000万の売上をあげていた理由、またそのメディアについてトークが終わった後に質問をしてお話を伺ったのでまとめておきます。

eurekaとは

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初年度メディア事業を始め、広告代理事業、受託開発事業、Pairs事業(2015年現在月270万人)、couples事業(2015年現在270万会員)と、毎年事業を変化させ、つねに2事業を展開している。

Pairsとは
Facebookで恋活・婚活【pairs】

主なeurekaの特徴

VCを1社も入れず自己資金のみで経営。
主軸事業を変えながら成長している。
1サービス突破型の組織ではない。

西川 順 / Jun Nishikawa
共同創業者 取締役副社長COO
1975年5月19日生
立教大学在学中に、オランダ国立マーストリヒト大学留学。帰国後、ブルームバーグの翻訳チーム、雑誌取材記者を経て、インターネット業界に転職。オールアバウト、サイバーエージェントでWEBプロデューサーを経験し、株式会社イマージュ・ネットに入社。ECサイト運営、新規事業立ち上げ、広告事業などを行う。その後、株式会社エウレカの取締役副社長COOに就任。
33歳 で起業

eurekaの公式サイトから引用

毎年事業を変化させて行く意味

メディア
広告代理事業
受託事業
pairs事業
couples事業

と5事業をこれまで行って来て、実は、今年2月まで受託事業をやっていた。納品したのが2月。
常に同時に2事業を行う事がリスクを回避するのに良いと思っていた。

Tinder vimeoを運営するIACに売却したことについて

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260万人 Pairs
270万人 couples

Tinder vimeoを運営するIACに売却
本社はニューヨークにあって、必要書類のやり取り以上に向こうから何かを言われる事がなく、逆にこんな感じで良いのかと思うレベルだそう。買われたとしても変わらずチームでPairsを運営しているとの事。

経営チームのやり方

[最初に決めた事]
・最終意思決定は1人にすること。これはCEOの赤坂さんになった。
⇒ 自分はNo.2はNo.2に徹する
・上下関係を決める
・2人で同じ人脈を築かない
⇒ 2人の時間の最大化

経営陣同士遠慮しない
お互いの得意不得意を補い合う

経営チーム
事業と組織よりで経営チームを4人で別れている
現在は執行役員が2人

経営チームを大きくする為に

・得意不得意を詳細にする
・足りない部分は誰かがみにつけるのか
・誰が身につけるのが最短か
役割分担をしつつも、代われる

エンジニア7割
エンジニアが働きやすい会社を創る為の事を全てやるのが自分の役目と思って出来ている会社。
採用のプロモーションの意味も込めて要るが会社は身の丈以上の場所を選ぶようにしていて、内装にもかなりこだわった。

西川さんが実質CFO的な役割も兼任している。会社が必要であると思うものをいかに自分が出来るかだと考えている。

中間管理職を育てるべきで、
経営陣の人数を増やさなくても良いかな

VCを入れなかった理由

・事業計画を創ったり、VCに聞いたりするのが時間の無駄
・赤坂さんがVCを入れた場合向いてないと思った

執行役員について

・中村さんはインターンから新卒で入社。28歳。
正社員がまだ2,3人の時代から一緒にやっている。数字の売上の責任を満たせる
・石橋さん、28歳のCTO。入社2年半くらい
どうしてもCTOが欲しかった。独りのエンジニアとして働いていたが、採用の能力やバックオフィス的な。
基本的には適正のある人間を、実績のある人間を上に立てて経営陣に据えるのがやり方。

広告代理事業は芸能人のブログマーケティングで稼いでた。amebaのブログを売っていた。
これで売上を5億。平成23年の事。
120%で受託開発の案件を取って2,3億、リピーター。
なぜ受託開発事業に切り替わったのかというと、ブログのステマ問題があったから会社として存続するために
事業を切り替えた。

取締役と執行役員の違いについて

取締役と執行役員
西川さんが取締役だから、レイヤーをつける

優秀なチーム・組織作り

不公平が生じないように、人事考課(評価)に会社を創った当初から力を入れていた。

採用に関する工夫
・3人位の時から評価シートを創っていた。
・日本企業の評価制度がかなりしょぼい。
・面談は年に4回ある
・多い人は年収は100万変わるときがある

全員の面談に経営者がでる
エウレカが伸びた理由は面談にあると思っていて、それが育成になった。

1点1万円という評価シート
賞与は年二回
税引後営業利益のa%を賞与予算
能力に応じて係数を決めて分配
少人数で効率良く仕事をする仕組みづくりになる

◎ エウレカ全体90名
正社員55名
ヘッドハンターがかなり優秀でかなり助かっている
大体経営陣がいれる
採用専任担当がやっと入る

◎ 採用の際に話すこと
1回の面接は大体2時間
最低3回は面接する
会食もする

◎ ミスマッチを防ぐためにやること
エウレカの駄目な所も話しして、何が得意かを話す

起業当初
インターンサイト

3-5年目
社員紹介 マージン数十万 他の会社は数万
ヘッドハンター


ヘッドハンター紹介
社員紹介
GREE、DeNAからの転職が増えている。

創業時〜30名
事業=組織

30~50名
事業 |組織

50~80名
組織 |事業

今は人数が多くなって事により、事業よりも組織の重要性が増して来ている。

◎ チーム、組織作り
・家賃補助
・海外社員旅行
⇒ シリコンバレーにほぼ全員行った。去年
・オフィスにこだわる
プレッシャーをかける、働けると思える

◎ 今の課題
・面談全部無理
・海外の人が増えて来て、評価制度多様化させないと
・採用競合が大手に
⇒ リクルートとかと競合してる。年収で負ける
・中間管理職の育成
課題は、ステージが変わると変わる
重要な事は change before we have to.
変わらなきゃいけない時じゃなくて、その前に動く。

評価項目として重要視している所
その専門職の中でのマーケティングスキル
ディレクションスキル
マネージメント等

専門職判断とみんなと共通のスキル

インターンの人数と失敗談等あれば
・1年目から雇ってマーケティングやっていた
・Facebookアプリ等をガンガン自由に創らせていた。

インターンは延べ50人くらい
インターンからpairs、couplesを支えている人が大体が新卒。内定は早い。
今は9割がインターン。

採用基準でみていた事

・ビジネスがスキかどうか
単純に創る事が好きな人は多いが、特にベンチャーはビジネスがスキかどうかが重要。ただ、組織が大きくなるごとにビジネススキルはそこまで求めなくなって来ている。
評価制度自体は、多くの人からコメント貰った方が成長し易いので、評価は4人ぐらいが担当する。(評価チェックシートを画面に映したが、項目は50項目程度。技術者でもビジネススキル等を評価する項目がある。)

西川さんみたいな何でも出来るような人を創るにはどうすれば良いか。
・色んな事を知るのがスキ
・会社にとって必要な事は全部やる
・中間管理職の育成について
リーダーマネージャー研修、リーダー候補研修
隔週、座学と実技

イベント終わりの西川さんへ名刺交換をしたついでに2点質問(西川さん長々とすみませんでした…)

Q. 創業時に選ぶメンバーの選定方法と、過去は何故それを選択したのか。

西川氏 : 元々同じ会社で後輩だった赤坂と出会っていなければ起業はしてなかった。また、赤坂の知り合いで元々営業の人が入っていたが、数年経過して辞めてしまった。最初に選ぶメンバーは当然優秀という事も大切だが、それ以上に人間としてスキかどうか、持続できるかどうか、何でも言えるかどうかが重要だと思う。

Q. 初年度で自己資本でのメディア事業というのは珍しく、更に初年度から売上が5000万あるのは異例とも言えると思いますが、どういう内訳なのでしょうか。

西川氏:元々赤坂と出会った勤めていた通販ECサイトの会社が、その通販サイトをやめるというのでそれを買って始めた。それと同時に、同じ様に通販をやりたいメーカーに営業をして、そのサイトの制作や運営をそのまま売上につけている。売上を上げる事によってマージンを貰うという流れを勤めているときから創っていたので、そのままやるだけだった。

まとめ

毎年事業を変えているのは企業として生き残るために変化している。少ないもの、足りない物は変化しながら自分で身に付けて行く。身につければ何とか出来る様になる。そして事業はしっかり市場を見据えてやる。そういったアグレッシブさが必要で、特に組織と事業のバランスを意識しながらの経営が素晴らしいという印象でした。

評価制度の充実、多くの評価項目を用意して多角的に人を評価していくという仕組みは、他の多くの企業とも話しを進めているようですが、この評価項目はその場で見せて頂きましたが、人事担当の方にも凄く響いていました。働く側としてもやりがいが感じられる素晴らしい評価シートで、これからどの企業規模でも導入するべき評価項目だなと思いました。

台湾でもPairsがウケているなど、オンラインデーティング業界はかなり伸びているので、これからのエウレカにも注目ですね。

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