ミドルマネジメント（中間管理職）の育成・教育の課題と解決策

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これはなに

• ミドルマネジメント（中間管理職）の育成・教育のやり方、マインドについて整理するためのもの

誰向けの記事か

• ミドルマネジメント（中間管理職）の育成を考える経営者、人事責任者・部長
• ミドルマネジメント（中間管理職）になりたい人
  • 次期執行役員、経営層になりたい人

経営の中で組織・人事領域の課題

• トップが管理職層のマネジメント能力の向上

一般社団法人日本能率協会（会長：中村正己、ＪＭＡ）は、企業が抱える経営課題を明らかにし、これからの経営指針となるテーマや施策の方向性を探ることを目的に、1979年から、企業経営者を対象に、「当面する企業経営課題に関する調査」を実施しています。今年は2021年7～8月に実施し、517社からの回答

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000002.000016501.html

背景

• 自社、他社でもミドルマネジメント（中間管理職）の育成・教育課題を感じている
• 採用、組織向けサービスを展開しているので課題感を整理しておきたい

この記事の目的

• ミドルマネジメント（中間管理職）の育成、教育の進め方・基本的な方向性を理解できる

ミドルマネジメント（中間管理職）をなぜ育てるか

• 経営、事業をスケール・成長させるため
  • 企業、事業の成長に再現性を持たせるため
  • 採用観点
    • 常に事業責任者クラス、マネージャークラスを採用し続けるのは難易度が高い
    • 良くも悪くもこういう人は一定のタイミング、フェーズが終わると離脱する可能性が高い
  • 組織観点
    • インハウスで作っていく、その再現性を高めるための計画と実行、その実績（ナレッジ）を積み上げる方がばらつきが発生しないため強くなる
• 経営層になる人材の判断のため
  • なぜ：上記のため
  • 方法：社内登用、外部採用

正社員30、50、100人の壁を越える方法と起きる課題（スタートアップ・ベンチャー向け）

幾つかスタートアップの事例を見ていていくつかのパターンに分かれてくる。本稿は、「年商数億-10億程度のベンチャーに起こりうる事例、課題、対策」を整理しているものだ。随時追記し、よい企業づくりを心がけていきたい。前提：弊社について

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ミドルマネジメント（中間管理職）がなぜ育たないのか（why, 仮説込み）

経営、事業経験が不足

• 事業計画、PL作成経験、体制構築経験（プロジェクトマネジメント、スケジュール計画の作成、アサインするメンバー定義）

採用経験の不足

• 誰を、どのように、なぜ、いつまで（いつ）、予算などを考慮して実行し経験

部下を持った経験の不足

• 部下の採用、育成、評価、面談、1on1の実施

これらの総合的な経験不足に起因する。

ミドルマネジメント（中間管理職）はどう育てるか（how）

上記総合経験を積んでもらう

経営、事業経験の補強

前提

• いきなり新規事業、子会社が作れない場合なかなか育成が難しくなってしまう
  • 機会がないと成長しないので機会を意図的に増やす必要がある
• 結果
  • 1事業だとして以下をまず初めにやってみる

事業計画、PL作成

• 部門別、セクション別などに分解
  • 見るべきスコープ、課題を小さめにして作成経験を積む
• 上記に対し思考すべきこと
  • 事業のKPIに対しての施策を出してもらう
  • 施策の変数と数値を整理してもらう
  • 施策と数値変動のロジックが論理的に正しいかその解像度が高いか
  • それに対して実行するメンバーはどうするか
• 成果の判断基準
  • 精度が高ければ徐々に難易度やスコープ範囲を広げる

事業・マーケティングを考える際の参考に

事業／マーケティング戦術・施策・体制を考えるときのポイント

事業の立ち上げ、全社のマーケティングチームを持っている中でマーケティングの戦略から実行までを過去4年半管轄。SaaS事業、メディア事業の立ち上げからグロースまで経験してきた中で意識したことを整理してみる。ポイントだけ書くので詳細については

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採用経験

• ミドルマネジメント（中間管理職）のメンバーが体制を考えてアサインする
  1. 戦略->施策->施策に適任な人材の登用もしくは新規採用を整理する
  2. ジョブディスクリプションの作成
     1. ペルソナ、ターゲットがいれば追加する
• 適材適所とそのレベル
  • トッププレイヤーを集める
    • メンバーばかり集めるとマネジメント、フィードバックコストが高い
  • トッププレイヤーが連携できるようにポジションを被らせない・任せる領域を決定する
  • 強みにフォーカスできる体制を早急に作る
  • 個々人の強みの把握を早急に行う

部下を持つ経験

• ミドルマネジメントが採用、育成、評価、1on1、面談の実施を定期実施する
• OKR、コンピテンシー評価など定量的に部下の成長をモニタリングする仕組みを作ってもらう
  • 成長を定義して、部下に対してついてきてるかどうかを定量的に把握して機会を段階的に付与していく

これら3つを進めた後は必ずフィードバックする。

そのほか：経営×HR課題としてCHROに任せる

CHRO・VP of HR・HR責任者とは何か、役割・責任・求めること

これはなに日本企業でなぜCHROや人事責任者とはなにか、なぜ必要なのか、なぜ少ないのか、どうやったらなれるのかを考えるためのもの目的スタートアップ企業にCHRO、人事責任者が増えてほしい日本から良いスタートアップを

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