読了: 約 5 分

毎年おこなっている経営振り返り。2023年は、経営としての総合力が問われる非常に反省点の多い一年だった。書けないことも多いので抽象度が高くなってしまうが振り返っておきたい。

目的

  • 経営の一年の総括と来年の改善のため

1年の総括

  • 結論
    • 反省の残る一年
  • ミッション、ビジョンの達成度
    • 着実に進められているが、事業成長含めまだまだスピードが不足している状況
  • 事業の達成
    • もっと出来た、シンプルに経営の意思決定と実行力の不足

以下、各領域に対しての振り返りと今後。

詳細はそれぞれ記事を書くとする。

  • 経営全体
  • 事業、プロダクトのセンターピン
  • 事業のプライシング、マーケット選定
  • 組織
  • マーケティング
  • 開発組織

経営

経営の構成は、経営陣・経営の意思決定のスピードと正しさの観点で書く。

  • 経営陣
    • 経営陣それぞれのバックグラウンドや現在のケーパビリティがテックによっているが集めることはできた。
    • ビジネス、プロダクトの意識を高め、テック土台に事業を伸ばしていけるチームにしていがなければならない。
    • 経営メンバーが各々のファンクションで集中するのは当たり前で、その上で事業成果を最大化するため今後は経営の一枚岩を高める仕組みを作っていく
  • 意思決定
    • 速度
      • 結論、事業戦略についての軌道修正の意思決定がもう少し早くできた。
      • 早く意思決定できなかった要因は、事業の各ファンクションへの解像度と顧客ヒアリング。正しい振り返りと市場の伸びの予測とその進捗を把握する振り返りの改善
    • 正しさ
      • 常に正しい判断は難しいが、正しい判断を早くできるようにする材料集めと、材料を正しいフォーマットで用意していくことが大事。ここの改善はまだできそう

事業、プロダクトのセンターピン

  • 事業のセンターピン
    • 前提
      • 事業、市場環境により変化していくので見極めが肝心
      • 誰に、何を、どのように任せるのか、その言語化も大事
    • 結果
      • 変化に対して何が重要かの見極めと実行は最低限できた
      • 前半は、経営以外に権限委譲したが、事業進捗とどのファンクションが悪くてそうなったのかの見極めが弱くなったのが経営の責任
      • 後半は戦略を変え、戦術を変えてからガツッと伸ばせるような土台を作れてきている。
        • 決める時にしっかり考えて決めなければ精度の低い意思決定になるので意思決定は早くすれば良いのではない、ということを改めて
  • プロダクトのセンターピン
    • 結果
      • Offers事業に関しては、事業戦略、構造が固まってきたことでかなり明確になった
      • 注力するファネル、チャネルが明確なのでKPI設計もしやすく、採用もしやすい土台が整った
      • 結果、開発組織もKPIに集中して機能開発できる様になった

事業のプライシング、マーケット選定

  • 前提
    • 事業計画は事業の初期はかなり変動があるが、数年も経てばクリアに見えてこないと伸ばすことはできないし、全体最適で意思決定することはできない
    • 事業作りはプライシングとほぼ同じ
  • 結果
    • 組織状況も含め、後半にやるべき意思決定はでき、事業の復調を感じる結果となった
    • プライシングは経営がオーナーシップをもってやるべきである
      • 何をどう提供して、結果どうなるのか、顧客への提供価値はどうなのか、総合的に考えるのが経営や事業責任者である

組織

  • 結果
    • 採用もそれなりにあったが、辞める人が創業以来1番多かった。
    • 事業方針や進捗など理由は様々だが、経営としては組織作りの基礎構築でもっと出来た事があるなと振り返る
  • 振り返り
    • ミドルマネジメントを置いたが、組織図の構造と育成のバランスを取れなかった
    • 育成が型化されておらず、人によって成長に幅があった。その結果、事業計画への影響が大きく、それによる組織の影響があった
    • ケーパビリティ次第ではあるが、そこまで経験がない場合にマネジメントをインプットしつつ、プレイヤーをこなせる人はかなり少数である事を理解しなければならなかった
    • 育成研修などカリキュラム化して実施すれば良かった

マーケティング

  • 前提
    • 直近2年ほどは事業部制となり、マーケティングは事業ごとにおいた
    • 私が事業を新しく作りつつ、マーケティングを見ている状況になった2023.09から
  • 結果
    • マーケティングチームは少数精鋭であるものの、Offersの導入社数、新規事業のOffers MGRは大きく伸ばすことができた、Offers の toCも着実に伸ばしてくれたメンバーに感謝
    • プロダクト×マーケのナレッジをもっとインプットしてレバレッジのきかせられるチームにしなければならない
    • ビジネスとプロダクトを繋ぐPMMとしての育成や成長を支援するプログラムを作る

開発組織

  • 前提
    • 直近2年で、開発組織の正社員の人数は15名ほどの組織となった
    • が、PMが1名退職し、1名+私で回してきていた
  • 結果
    • プロダクトドリヴンなグロースは想定よりも進まなかった
      • UGCの設計と実行
        • どの様にうまなければいけないのか変数は理解できた
        • 初期の設計が改めて肝だと分かった
  • 振り返り
    • プロダクトマネジメント
      • 開発、デザイナーへのプロダクトマネジメントのインプットをもっと強化しなければならない
      • 単に機能単位で実装、振り返りをやったとしてもプロダクトのリテラシーは高くなっていかない。プロダクトのリテラシーは、作って数値を見て何を作るかなぜかを繰り返していかないと磨かれない
      • 開発にどこまで求めるかはあるが、PM採用をしないのであれば開発メンバーにインプットするのが吉
    • PMのアサイン
      • 運用が長くなったプロダクトの運用的な機能はジュニアなPM、新機能に関してはミドル以上が寄り添いながら実行するのが良い
      • フリーランスのPMを採用し、副業で改めてチームを作っていく
    • 生産性
      • 新規サービスでチームごとや組織全体のを見ながら振り返りができるようになった
      • 開発組織の自分たちでもっと使ってMUST HAVEにしなければならない

個人の話については後に追記する

年間の経営、人生振り返り（2018~2022）
思えば会社経営して4年になった。最初はエンジニアも兼務し、プロダクトを作っては壊して模索していた。事業が固まるまで悩みと解決策を整理するためにブログにその時試行錯誤してきたことを書いてきた。経営者・人としての成長を毎年振り返りながら良い大
年間の経営、人生振り返り（2018~2022）
T2 T2AMP

個人として

いろいろなタイミングが重なり、細かな実行に時間を費やした1年だった。

事業・PM

  • 新規事業
    • セールス、カスタマーサクセス、マーケティングなども全て兼務
      • 新規事業での米国企業の開拓、そのためにサンフランシスコに実費で1ヶ月滞在
      • プロダクト×マーケティングでグロースさせるための仕込み
      • CS管理画面を自ら開発、CSの生産性を向上
      • 誰でも、事業に関する必要なオペレーション・運用できる状況にする 30%
      • ドキュメントは整理でき、ヒューマンオペか仕組みを作る
    • 課題
      • 先行指標の社数は伸ばせたが、売上にヒットできる品質にプロダクトへ持っていく
  • PM
    • 今年の後半から2プロダクトを見ることになり、事業責任＋各ファンクションのマネジメントを兼務するなど物量的に負荷が高い状況となった
    • 要求定義含む手を動かす部分も含めてやっており、PM採用が必要である状況

新規事業の組織、事業づくり

  • 全体
    • 少数で回す実行は最低限できている
    • 新規事業は売り上げの伸び次第で採用して投資
  • セールス
    • HubSpotでの管理から、セールスフォースでの管理に変更
    • 営業資料の変更なども自分で全て行い、受注率は30%前後で販売できた
  • マーケ
    • インバウンドでの商談件数を増やすためにコンテンツライティングを行い、トライアルプランからの有料転換なども順調に増えてきた
  • CS
    • オペレーションは整理され、やることは固まってきた

プロダクト

  • 生成AIに取り組んだ1年
  • 生成AIのリリースまでの注意点
    • 1ヶ月程度でリリースできることはできるが、ファインチューニングしないものに関してはユーザー体験を磨き込みづらい部分がある
    • 何らかのテキストの整理、生成ではGPT4でない限り、テキストの質に問題が出てきてしまうケースが多い
    • GPT4は、長文になると生成されるテキストに時間がかかるケースがある