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年始に全社合宿に行ってきた。合宿で得たかった・実現したかったことは「相互理解」。会社のメンバーも増えており、相互理解を深めつつ業務に取り組むことで会社の次のフェーズが見えてくる。相互理解のWorkの中の一つとして実施した。

ジョハリの窓とは

わかりやすく簡単にいうと


ジョハリの窓とは、簡単にまとめるとコミュニケーションがより円滑に行えるように模索するための自己分析ツールのことです。

主に自己と他者との関係から気付きを得て、自分が知っている「自分の特徴」と他者が知っている「自分の特徴」の一致・不一致を確認することを目的にしています。

この一致・不一致を「窓のような4つの枠」に分類することで、自己理解のズレをチェックできるという仕組みです。

ジョハリの窓のビジネスへの活かし方

  • 自己理解のズレのチェックをなくすこと
    • 自分の強みと弱みの理解
    • よく仕事と関わるメンバーとの理解を深めることで各々の強みにフォーカスできるようになる
    • 周りの人は自分の強みにフォーカスできるようにサポートできるようになる

活かす際の注意点

実施した後、仕事への活かし方が大切だ。日頃の1on1やコーチングなどの機会で利用する。マネージャーやメンバーを見ているリーダーなどであればコミュニケーションの仕方の参考になるし、参考にした方が良い。個人の特徴を活かすことがリーダーの役割だ。

ジョハリの窓の実施事例

私のグループは3名で実施した。皆10個程度、自分とほか2人に該当する項目をかいた。項目を選択したのはwevox社の提供するカードから選択している。

解放の窓（自分もわかっていて、他人もわかっている）

  • 自信、創造性

盲点の窓（自分がわかっていなく、他人がわかっている）

  • 美学、導く（私以外の2名が投票）
  • 冒険、観察、臨機応変、本質、デザインする、達成、野心、エネルギー、熱意
  • 良心、心配り、人間関係、コミュニケーション（私が意外だったもの）

盲点の窓が開放の窓にスライドするために必要なこと

書いてもらったメンバー・一緒にいるメンバーに率直にフィードバックをもらうようにすること。フィードバックをもらい、自分自身も素直にそれを受け入れていくことによって、自分が気づいていなかったことを理解する。そして、解放の窓に近づいていく。

秘密の窓（自分がわかっていて、他人がわかっていない）

  • 分析、楽しさ、自由、感動、新しさ、効率、成果、成長

自己開示をすることで秘密から、解放の窓にスライドされる。秘密の窓が多い人はメンバーに徐々に伝えていくように努力しよう。

未知の窓（自分も他人もわかっていない）

これは実施していない。

ジョハリの窓を実施して思ったこと

業務でよく関わる人と実施しなければ効果が薄い

  • ある程度一緒にいる時間が長い人（数ヶ月同じセクション、チームで業務を共にするなど）とやることによって意味がある
    • あまりその人のことを理解していない状態で実施すると盲点が増えてしまう可能性がある
      • あえてわかっている部分とわかっていない部分を明確にするために実施するのもありだが、ジョハリの窓で意図してることが実現できなくなる可能性が高い
    • 盲点が増えてしまうとそれを解放するべきかどうか・その意味があるのかどうか考えないといけなくなる
  • 実施する際は入社後2-3ヶ月一緒にいたなど

強み（特徴）にフォーカスするためにどのようなチームを作るか、どう作るかが大事

ジョハリの窓は適材適所な異動や配置にも使えるものになるかもしれないが、相互理解レベルのものになるので、業務に活かしていく場合は少し考える必要がある。

自身の特徴・強みにフォーカスしようといっても、業務やチームの中で目標があり、求められることがある。その中でやらなければいけないこと・できることがあり、そのさきに個人のwillがある。

どう活かしていくかは別途考える必要あり

どのようなメンバーの強みがあるのか、それを知った上でどのようなチームをどう作っていくのかまで活かすことを考えることが大切だ。ジョハリの窓をどう活かしていくか、実施して間もないので今後のことについてはまた別で考えようと思う。

マネジメント・リーダー層へは定義を決め、フィードバックする仕組みが必要

私のジョハリを見ても盲点の窓が多かった。自身が考えていることとメンバーが考えていることに多少のずれがあるということだ。マネジメントではこれを定義を作って、適切なフィードバックを得ていくことが大事だと思う。

ギャップがないメンバーとそうではないメンバーがいる可能性がわかった

  • コミュニケーション、人間関係、心配り、良心が不足していると感じていたが、他のメンバーは私を思う10個の中に入れていた。
  • このメンバーは3年ほど一緒にやってきているのでそう思われていることに安心したし、今後も対応方針は同じように継続しようと考えている。
  • だが、他のセクションはまだできて間もない・入社間際のメンバーもおり、全員に対応できているとは考えていない

マネジメントの因数分解

単に時間が不足しているから相互理解ができていないのか、マネジメントのしかたなのかは具体的に課題を整理する必要がある。そして、マネジメントの因数分解が可能になる。

全社他のセクションのメンバーはどう感じるか、このギャップが得意なセクションや持つべき管轄選択につながる

関わる時間が短い他のメンバーにも対応できているかでいうとわからない。全社でデータ・回答を取得し、セクションごとに差ができるだけないようにするために自身のマネジメント力／全社のマネジメント力を強化と得意な管轄への配置／選択していくことが大事だと感じた。

スパンオブコントロールの徹底

スパンオブコントロール（マネジメントできる人数は5-7人が限界である）があるが、全部を1人で持つことはマネジメントの趣向上無理（エンジニアのマネジメントを営業責任者ができるか？それは無理）なのでやはり管掌人数や内容は制限するべきだ。

当たり前の話ではあるが、こういったワークを通してわかりやすくなったのがよかった。